書名：《白話設計公司戰略》（修訂版）
編著者：陳陽 著
出版社：同濟大學出版社
責任編輯：張睿
資源—流程—產品的三軸不僅在企業層面應該是自洽的，在行業的宏觀層面也是自洽的。
計劃經濟時代，按照條、塊分割進行的設計院分類，就是產品劃分。條就是化工、石油、民用建筑等用途類型，對應豎向的部委辦局；塊就是按地域，有國家、大區級（如華東院、西北院）、省級、市級設計院。這么一分類實際上定義了各設計院的細分市場，這是產品軸。然后，為此進行資源配置，所以在計劃經濟時代，大學畢業生一定要包分配的，其他資源也是按這個邏輯安排的， 這是資源軸。有了項目，有了人，在干活的過程中，各類設計院逐漸形成了一個比較合理的流程軸，滿足計劃經濟時代產品要求。我大學畢業后剛在設計院工作時， 還能常聽到老工程師們感嘆當年設計管理之嚴謹。
不過，這時的產品其實算不上產品，設計工作只是完成任務，無關乎市場需求。這階段可以稱為“前產品時代”。始于三十多年前的改革開放才有了市場經濟，才算有了產品。不過市場化不純粹、不徹底，產品也是半吊子，但總比以前強多了。借用馮侖先生《野蠻生長》一書的書名，1.0 版本的產品時代可以稱為“野蠻生長時代”，需要解決的是有和無的問題。在“前產品時代”中被壓抑的需求在極短的時間里被釋放，造成了房地產的黃金二十年，設計行業也搭上了順風車，站在了風口上。風口上的日子自然很好過，好過到只要會畫圖就能掙錢。
產品軸的變化，影響到了資源軸，資源需要重組。設計行業最重要的資源是人才， 有十幾年歷史的民營設計公司的創業者們大多是從國企跳出來下海的，因為國企的那套資源組織方式，不能滿足市場經濟的要求了。民企開始的時候是靠服務好接活， 慢慢活多了、人多了，光靠服務好是不行了，干著干著就摸索出一套流程，怎樣穩定質量、提高效率、促進協作等等，這是內部流程；還有外部流程，如何提高品牌影響力、銷售渠道建設、營銷與運營的銜接等等。這是流程重構，是相對市場化的產品流程，與計劃經濟時代的流程不是一個概念。在 1.0 野蠻生長階段，流程重構比較成功的公司逐漸獲得了客戶認可，規模變得更大，如上海的天華、聯創，深圳的筑博、華陽國際，成都的基準方中。需要指出的是，這些公司是從內部入手抓流程的，他們都有一套行之有效的項目管理系統，比如華陽國際的“項目關鍵節點一覽表”、天華的項目管理手冊等。而 CCDI 走的是另一條路，他們從外部入手抓管理，2004 年 CCDI 在民企中率先成立了市場部（當時叫企劃部），嘗試品牌建設與管理；2007 年 CCDI 開始全國銷售網絡的建設。與此相呼應的是，CCDI 在產品拓展和產品升級的意識上很強。
業內有不少人對 CCDI 現象—增長太快、新花樣多、質量不穩定、人員流動率高等等—既看不懂也不看好，總覺得那不是設計公司的正道。確實，CCDI 一直在干別人沒干過的事，嘗過甜頭也吃過虧，算是第一個吃螃蟹的必然經歷。但 CCDI 在產品軸上肯定是做對了，而且搶跑了！二十年的黃金時代過去了，進入了白銀時代；產品 1.0 時代也同時過去了，進入了 2.0 時代。
2.0 時代面對的不是初級的有無問題，而是解決更高層次的優與劣、好與壞、美與丑的問題。現在有些設計公司業務量不飽滿甚至處于半停工狀態，不是簡單的供過于求造成的，而是低端設計產能供過于求，高端設計產能仍是供不應求。一批低端設計公司退出市場是必然的。
CCDI 搶跑了，用 2.0 時代的武器對付 1.0 時代的市場，占據了先機，但2.0 時代的競爭光靠搶跑的那點初始優勢是難以持續的。CCDI 的 DNA 是產品創新、組織創新，而內部流程優化一直是短板，估計這也是一些同行們認為 CCDI 路子走偏了的原因之一。在 2.0 時代的產品細分格局到來后，如何把產品做得好、做得優、做得美是細活。目前屬于第二梯隊、兩千人左右規模的幾家公司，其 DNA 與 CCDI 恰好相反。雖然眼下他們在產品創新上與 CCDI 有些差距，但細活是他們的長項，未來完全有機會趕上，另外還有一群后起之秀在追趕。1.0 時代市場行情好，大家相安無事，各賺各錢，2.0 時代的競爭大戲才剛剛開始，拭目以待。
2.0 時代產品的特征顯然，產品時代 2.0 階段的競爭焦點是產品。不同公司在同一個分類或領域會推出不同的產品。比如深圳規劃院在生態城市領域推出了“基于 SMART 方法的低碳生態城市”，S 是構建碳匯網絡、M 是優化微氣候、A 是綠色建筑應用、R 是高效利用資源和能源、T 是引導綠色交通出行，并在深圳國際低碳城啟動區中予以實踐，這就是一個產品。其他規劃院或設計機構可以提出自己在生態城市領域的產品。
同一家公司在一個分類或領域中也可以更細化地提出多個差異化的子產品。如北京筑福國際，在老舊建筑改造領域推出多個子產品，以滿足不同經濟條件、不同氣候條件、不同抗震設防等級等方面的差異。
下面就幾個方面談談 2.0 產品的特征：
1. 好產品源于觀察。產品的起源一般有兩種，常規的是根據客戶提出的明確需求來開發產品，更好的方法是通過對異常現象（即客戶痛點的外在表現，如沖突、糾結、渴望、沮喪、痛苦等）的觀察，分析客戶的需要（前面已經說過需求和需要的區別），提出產品設想。滿足客戶需求的產品是順應市場，滿足客戶需要的產品是引導市場。
真正的產品大師都非常擅長對現象的觀察。據說亨利? 福特有一句經典名言：“如果我最初問消費者他們想要什么，他們應該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！’”福特沒有去找那匹更快的馬，而是造了汽車。同樣，也從來沒人告訴喬布斯需要一臺智能手機。雖然大多數人成不了產品大師，提不出那種劃時代意義的偉大產品，但產品微創新是人人都可以嘗試的，尤其在用戶對建筑設計的需求層次不斷提高，而對建筑設計的認知水準尚處于低層次的時候，這種錯位給建筑設計產品的創新帶來了巨大機遇。
看到這里，讀者可以重讀上一章第二節中的客戶分析，如果有新的發現，那么你可能摸到產品的門了。
2. 概念與模型建構。產品研發有兩個階段—概念的提出和產品模型建構。無論是基于對客戶需求的滿足，還是基于對客戶現象的觀察，都可以提出產品概念。這個概念天馬行空沒關系，但必須是在對已知情況充分了解基礎上的天馬行空， 千萬不要被產品大師們的傳奇軼事所迷惑，以為創新是靈機一動的事。
概念通過后，下一步是建構產品模型。如果說提出產品概念時更需要天馬行空的話，模型建構則需要腳踏實地。這里，要特別注意技術策略。
3. 技術策略。克萊頓? 克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中給出了他的定義：
“技術”指的是一個組織將勞動力、資本、原材料和技術轉化為價值更高的產品和服務的過程。克里斯坦森研究了兩種技術形式—延續性技術和破壞性技術，其中延續性技術對產品性能的改善方式有漸進式和突破式的。
漸進式方式遵循的原則是奧運會的口號—更高、更快、更強，即持續完善改進現有技術；突破式方式是對現有技術的飛躍式創新，比如數碼技術與膠片技術完全不在同一條發展軌道上，是全新的技術突破。上述兩種方式是我們通常理解的、戴著領先地位光環的技術改進方式，但在實際生活中，我們日常使用的物品大多采用的是破壞性技術，比如傻瓜相機。
在市場和技術的關系上，往往有兩種狀態：性能不足或性能過剩。性能不足指的是市場上的產品所采用的技術，哪怕是最領先的技術，都不足以滿足大部分客戶的需求。這時，只要有采用最新技術的產品推出，消費者都會跟進購買，商家的廣告語也通常是技術指標。性能過剩指的是市場上的大多數產品性能已超出消費者需求，以技術性能進步為號召力的新產品已很難激發客戶的購買欲望。我的筆記本電腦已用了好幾年，盡管這些年新款電腦層出不窮，但我已沒有更新的欲望，因為它的性能已足夠滿足我寫文章、授課、收發郵件的基本需求。但在十年前，電腦性能還不能滿足諸多辦公需求，那時一兩年換臺電腦是常事。性能不足的市場一般是漸進式技術和突破性技術的天下，隨著技術的發展，市場漸漸轉為性能過剩，這時，采用破壞性技術成為可能。采用破壞性技術的產品通常更簡單、更便宜，也更可靠、更便捷。我的辦公桌上有一臺集打印、復印、傳真、掃描為一體的小型設備，如果逐項參數比較的話，大小、速度、清晰度等方面遠遠低于打印店的專業設備，但是對ADU 這樣的微型公司來說已經足夠用了，而且很便宜，不到一千塊錢。一般說來，破壞性創新并不涉及特別復雜的技術變革，重點是如何根據需要將成品元件組裝起來。在傳統行業，往往有很多采用破壞性技術的產品創新空間。
即便是在高科技行業，技術發展與進步的空間遠大于傳統行業，但蘋果公司的前 CEO 喬布斯仍然認為，產品的重要性超過技術。他說：我一貫認為，我們必須首先從客戶體驗出發，繼而再回頭考慮技術上的可行性。從產品出發再回溯到技術上去實現，這成為蘋果與世界上其他公司做法的顯著不同。不能一味鉆研技術然后再考慮可以把它用到什么產品上，以及用什么辦法把它賣掉。
在建筑設計這個傳統行業，除技術型公司和部分產品型公司外，大多數公司的技術策略應該是“破壞性技術”。但是，設計公司的傳統技術思維力量太強大了， 總認為只要技術領先，就應該有市場，而在理解市場、理解客戶方面下的功夫不夠。
4. 極致。極致是互聯網時代產品的一大特征，意思是要把產品做得超出用戶的期望值。極致意味著專心，不被各種所謂的機會打擾，也就是不撿兔子。真做到極致的話， 下一步機會自然就呈現了。ADU 從 2008 年至今也有七年了，七年間，我只干了這一件事。ADU 的產品算不上極致，但始終追求極致。有人跟我說，陳老師，我能不能通過你這個平臺賣材料？我說我不干這事。還有人找我合作開發設計公司管理軟件，因為管理軟件的背后是管理思維，但我覺得還沒到這個時候，謝絕了。其他找我合作的還有獵頭公司、培訓公司等等。當你做到極致的時候，就會有很多資源來找你了，這是互聯網時代產品的一個特征。
極致不是 100 分，因為 100 分是正常的，大家都能做到，沒用，相當于 0 分。現在的產品是在市場關系供過于求條件下的產品，競爭的是比較優勢，就是相對于同行的相對優勢。有人說，極致是 101 分，多 1 分就能擁有大部分市場。小巨人公司就是如此。
一定要注意的是，極致追求的不是面面俱到，不需要在每個局部都比競爭對手的產品強，而是單點突破，在客戶痛點上下足功夫。多的那 1分不是撒胡椒面似的 1分，而是在某個點上別人1 分，你2 分。要做到這一點，必須殺雞用牛刀。ADU 的產品不求在設計行業企業管理模塊上的全覆蓋，但求促進管理思維的進步。
5. 簡潔。簡潔幾乎是與極致同步出現的互聯網大詞，這可能與喬布斯追求“極致的簡潔”有關。愛因斯坦說：只要動動腦子，傻瓜都能做出更大、更復雜、更暴力的東西，但做出相反的東西則一定需要天分和巨大的勇氣。建筑師都明白，設計個地中海風格的住宅容易，但要做到優雅的簡潔則太難了。簡潔不是簡單。喬布斯認為，追求簡潔不是要忽視復雜性，而是要化繁為簡。要把一件東西變得簡單，還要認真地認識到潛在的挑戰，并找出漂亮的解決方案。簡潔并不僅僅是視覺上的，也不僅僅是把雜亂無章的東西變少或抹掉，而是要挖掘復雜性的深度。要獲得簡潔，你就必須要挖得足夠深。不僅設計追求簡潔，投資領域也如此。在硅谷的 YC 創業營中，創業小組有兩次關鍵的機會陳述其產品和商業模式，第一次是最初的面試，十分鐘，面對幾個人的評審小組；第二次是三個月后的 demo day 演講，150 秒，面向上百名投資人。如果你的產品和商業模式不夠簡潔明了，就不可能獲得青睞。
在產品構思和模型建構中要做到簡潔，有一個小技巧供參考：一個產品只考慮解決客戶一個痛點問題，不要試圖包治百病。凱文·凱利在《失控》一書中， 有一個重要的觀點：在（產品）進化過程末期加入簡約性因素—也就是說，先讓系統找到一個管用的解決方案，再開始對其進行簡化—這是進化出簡潔方程（產品）更好的方法。這句話揭示了簡潔的正解，也解開了我長久思考未果的一個大問題：杰出產品是在天才人物的完美構思基礎上分模塊、分步驟搭建起來（如同西班牙建筑師安東尼奧 ? 高迪至今未完工的項目—圣家族教堂），還是持續改進完善的結果？建筑師的職業習慣可能是前者，而凱文·凱利認為產品進化的路徑是后者。
6. 快速迭代。快速迭代也是互聯網大詞，小米手機能做到一周一迭代，ADU 的設計公司戰略管理培訓努力做到一個月升級一次。有些產品以追求十全十美式的極致為名，始終處于研發階段，無法推向市場，這是完美主義的陷阱，不是極致。實際上，產品的完善只能在快速迭代中，汲取用戶的意見和參與才能做到，而不是閉門造車。小步快跑是正道。這本書是經歷了十幾次迭代后，與二百多名學員共同探討、研究、深化后，集結而成的。
7. 產品不僅包括交付物，客戶界面是產品的重要組成部分，同樣需要設計。廣義上說，客戶界面包括所有與客戶相交的活動，從品牌形象、營銷推廣，到銷售、接待， 再到項目執行過程中的交流，都是產品服務鏈條中的一部分；形式上有文案、電話、電郵，甚至一杯咖啡都體現了公司的專業度；所有員工都不同程度地參與到客戶界面中。
前面提到的那家把文教建筑的設計咨詢過程分為一百多個子項的設計公司，如果再深化下去設計產品的客戶界面的話，就要琢磨每一個子項中與客戶交互的關鍵點。當然，有些東西是設計不出來的，那是素養問題、文化問題，沒法一步到位。
8. 好產品是多維復合、有溫度的。建筑師這個職業的專業背景本來就是多元的， 大學里建筑學雖然是理工類專業，但課程有很多跨界的，學生也活躍得多。三百多年前，在科學與巫術還被混淆不清的時候，幾位英國人發起成立了被國王查理二世批準的“以促進自然知識為宗旨的皇家學會”，其中一名發起人克里斯托弗 ? 雷恩爵士就是一個建筑師。意大利的創意產業世界聞名，從業人員中 30% 左右有建筑學本科背景。
遺憾的是，過去二十年的市場井噴使建筑師變成了畫圖匠，是房屋制造流水線上的一個畫圖的工種，與泥瓦匠的區別是：泥瓦匠在工地上拿著瓦刀干活，工錢少點； 建筑師在辦公室卡位上拿繪圖筆（現在是鼠標）干活，工錢多點。對建筑師工作成效的最高評價是出圖效率高。越早明白這個現實的建筑師賺的錢越多，執著于思考的建筑師反而過得拮據。房屋制造流水線生產出來的 1.0 時代的建筑大多是沒有溫度（沒人味）的，而且兩極分化，一極是大批粗制濫造的短命建筑，另一極是那些耗費巨資的形象工程。借用一個政治詞語，可以稱之為“威權主義式建筑”，形象工程是表，劣質工程是里，里是表的代價，表是里的臉面，表里不一。比如北上廣深四個一線城市的五個機場屬于形象工程，虹橋機場相對樸實、合理、有人味，廣州新白云機場湊合，其他三個機場算什么呢？不少朋友都有在候機樓里“再也走不動了”的經歷吧。我有一個朋友參與設計了某機場，他說千萬不要說是他設計的，他只是畫圖的，“建筑師” 是當地政府的秘書長。
大學第一課，老師說建筑是“經濟、適用、美觀”三要素的合理結合，那么所謂奇奇怪怪的建筑不應該只是審美問題，而應該是三要素失衡的建筑。經濟上看， 破爛的校舍與奢華的形象工程都是奇奇怪怪的；適用上看，建筑功能是由投資方決定的，在政府投資和政府影響的投資占主體的情況下，很多建筑功能是否合理值得商榷，這也是一種奇奇怪怪，比如一些開發區強行要求開發商建一個五星級酒店以提升形象；美觀是仁者見仁智者見智的，沒有統圣家族教堂一標準（除了廣電總局），也沒有必要有統一標準，影響深遠的德國包豪斯學院 1919 年至 1933 年的十四年歷史中， 其興始于沒有標準，其衰基于納粹上臺后的統一標準。
聽說主管部門在制訂關于奇奇怪怪建筑的認定標準，這事夠奇葩的。
明白問題的癥結和有無辦法解決這兩個維度構成了四個象限，最佳的是右上角，知道有啥病也有藥；出了右下角的問題可以找名醫扁鵲；左下角的問題是扁鵲的大哥（出自扁鵲三兄弟的故事）才能解決的；最糟的是左上角，不知道問題在哪兒就敢下藥，猛人啊，唉，敢下藥的原因是下藥之人不必承擔后遺癥。退而求其次，可以選擇不作為。有的時候不作為就是行善。
我們可以給自己找個借口，也許這是面對市場供不應求時，不得已而為之的一種辦法。不過，既然是借口，總得有個頭吧，靠借口不能混一輩子。建筑、建筑師在 2.0 時代終將慢慢回歸其普世價值觀的本質，開始有溫度、有人味。要讓我們的產品有溫度，首先建筑師自己要有溫度，讓辦公室有溫度、價值觀有溫度。1998 年創業的谷歌公司，在 1999 年即把“不作惡”（do not be evil）作為企業宗旨之一，并以此為行為準則。2.0 時代的中國建筑設計公司，該如何定義溫度呢？
臭鼬工廠
傳統的產品開發形式是投入巨資，寄希望于某關鍵牛人，期待他的靈光一現， 于是產品隆重推出。互聯網時代顛覆了這個做法，現在很多產品創新是以小資金投入、依靠團隊、不斷試錯得來的。
這種做法的淵源可以上溯到70 年前的“臭鼬工廠”。美國軍火業巨頭洛克希德·馬丁公司（以下簡稱洛? 馬） 由原洛克希德公司和馬丁·瑪麗埃塔公司于 1995 年合并而成。1943 年，洛克希德公司將其預先研究發展項目部搬到了加利福尼亞州伯班克一個不為人知的“馬戲團帳篷”里（起初的工作場地是工作人員自己搭建的，墻體用閑置的發動機包裝箱堆砌而成，屋頂則是用從馬戲團租來的帳篷）。當時其廠址毗鄰一家散發著惡臭的塑料廠，員工不得不戴著民防用防毒面具來上班，這里人跡罕至。工程師Irving Culver 對勞動環境表示不滿，“臭鼬工廠”由此得名。
從最初簡陋的倉庫式辦公室、十多名工程師、薄弱的項目基礎，到主導美國最機密、最先進的武器產品，更以迅速、有效的成本控制著稱于世的高效率創新團隊， 具有傳奇色彩的臭鼬工廠在幾十年間完成了多級跳，始終保持著旺盛不衰的發展勢頭。其獨特的管理理念和方法被歸納總結成金科玉律，應用于工商管理領域。施樂的 Polo Alto 實驗室、美國AT&T 的貝爾實驗室、“曼哈頓計劃”、IBM 的“國際象棋項目”、BMW 的“i項目”、蘋果公司的 Macintosh 電腦、東芝筆記本等，都是商業化臭鼬工廠的典型代表。設立臭鼬工廠的目的是在組織嚴密的官僚機構中，尋求文化和管理模式的突破。
被稱為臭鼬工廠的機構擁有高度自治權，以避免想法、創意受原有官僚主義的制約。在一個既有的、有一定規模的設計公司進行產品戰略和管理模式調整，可以借鑒臭鼬工廠的模式，先設立小規模的“產品團隊”或“產品事業部”。設計行業已有很多類似的案例，比如 CCDI 在 2003 年建立的體育事業部、三益中國在 2008 年組建的商業設計研究小組、深圳規劃院 2013 年成立的業務拓展中心（Vertical）， 都是這種模式的嘗試，卓有成效。這貌似有點像“局部實驗，成功后全面推廣”的管理老話，但我認為實質性區別很明顯。
能夠不辱使命的產品團隊應該有如下特征：
1. 人員少而精，都是敢于擁有大夢想的人，對建構產品模型上癮；
2. 擁有高度自主權，不受原有體制的約束；
3. 有合理的經費，但不必闊綽；
4. 擅于與內外部資源合作；
5. 在團隊內部，信息完全公開，讓所有人能隨時了解情況；
6. 有計劃，但不是計劃的奴隸；
7. 快速嘗試，記錄一切，包括失誤；
8. 慶祝成功，同樣慶祝失敗。
《白話設計公司戰略》主要是針對設計公司戰略管理的進一步探討，在設計公司五種專業化發展導向、設計公司的管理模型等基礎上，進一步提出企業組織發展三軸理論等，并通過對具體流程軸、資源軸、產品軸的分析，闡述了設計公司的四個戰略模塊，提出了設計公司進行戰略思考的一定路徑和方法。
本書中的企業發展三軸理論、戰略模塊分析等是作者根據自己多年的實踐經驗總結，以及為兩百多位設計公司老總進行培訓課的過程中的思考和研究而得。本書理論扎實，同時又緊密結合行業特點，因此具有很強的實戰指導意義。