受訪人物
邵景峰 ，上汽集團創新研究開發總院副院長、總設計師兼上汽英國技術中心總經理。工學博士，中國著名汽車設計師，全國勞動模范。邵景峰負責上汽集團創新研究開發總院的上車體板塊的研發工作，包括全球設計中心、車身工程部和內外飾工程部。在汽車設計領域，邵景峰構建了由位于上海的上汽全球設計中心，位于英國倫敦前瞻設計中心和日本東京的前瞻設計工作室及其它海外設計工作室組成的全球聯動的國際化設計團隊。由他設計的上汽旗下自主品牌眾多產品獲得了國內以及海外市場的巨大成功，多次斬獲了德國紅點、IF、G-Mark等全球設計大獎。邵景峰憑借在汽車造型設計領域所取得的業績，榮獲了“全國勞動模范”等榮譽稱號。邵景峰還擔任高校的兼職教授或研究生導師。自2013年起創辦的上汽設計國際挑戰賽，為中國汽車設計行業輸送了大批優質人才。
觀點提純
“結合我們自身產業鏈的優勢、消費人群的龐大等，有機會形成自己獨特的內容。這場智電革命的產業變革，給我們自己的設計標準、設計風格、設計思考帶來了空前的機遇。”
《設計》：聊聊當下有幾個熱門話題：造車新勢力某款新車型上市遭網暴。據相關監測整理統計，3月1日至11日，關于該事件的發文總量達到2.55萬，互動聲量339.86萬，影響力值高達5.45億，輿論影響較大。
邵景峰：這個事發不久有記者發來采訪邀約，我表示，汽車輿論場挺嚇人的，不敢評論。一個設計師的作品上市之后引來輿論風暴的事情我們也經歷過。MG Cyberster系列上市的時候，很多人針對尾燈提出自己的看法，不接受任何反駁，甚至還有人身攻擊的內容。批量出現的具有攻擊性的負面意見都來自新注冊的賬號，這些賬號的IP地址、行文風格都有規律可循，情勢幾近瘋狂，我甚至收到了某平臺官方發來的信息，詢問是否需要幫助。網暴讓設計師很苦惱，很困惑，我覺得這是創新設計很大的障礙。
當一個新產品出現的時候，肯定會引起一些人的不適應，覺得不太好，但正是這些新產品在不斷推動一個品類的變革。顛覆性的創新出現的時候總會遇到一些困難，但這種困難在當下互聯網時代被迅速擴大，幾天內就可能影響汽車的銷量，這個過程超乎我們想象，也是一個經典的案例了。設計師需要反思的是，為什么這個點會被抓住并迅速引爆，做產品設計的時候不要觸碰文化的一些東西。這當中不排除有被誤讀和惡意傳播，但還是提醒我們要認真看待開發過程，尤其是顛覆傳統的產品的開發過程中對大眾認知的挑戰。
現在做產品設計的時候所面臨的壓力非常大，總被期待做出“一劍封喉”“讓人無路可走”的產品。當下很多的營銷的論調總是高高在上，舍我其誰，一覽眾山小的架勢，完全不顧產品的真實狀態，經過社媒無限放大后，不僅可能影響到市場，更造成對設計的誤讀。很多普通的設計經過了這種手段的包裝，竟成了“偉大的”設計，它是否能經得起時間的考驗還未可知，但無疑會對年輕的設計師們產生巨大的影響。
何為“偉大的設計”？迪特·拉姆斯的設計十誡在當下是否還有作用？年輕設計師們在大學里學到的東西、標準在當下這個時代是否還可行？這些問題不僅我們一線作戰的設計師要思考，也值得高校老師細思量。
說回到造車新勢力新車型遭網暴這個案例，事發已近半月，我認為討論還不會停止，到現在來看，沒有標準答案。
上汽設計中心
2023上汽設計中心安亭全員照片
《設計》：這個案例背后體現的是中國汽車設計發展怎樣的現狀？
邵景峰：這次針對設計的風波總的來說還是證明中國汽車設計在不斷發展中。有時候不被罵也挺痛苦的，說明車子沒有任何亮點，不足以引發爭論。設計是創新驅動的一環，但我們經常面臨來自商業層面的挑戰任務：造型上要有突破，銷售上要大賣，其他方面要保持穩定。設計在這個過程中不斷前行，阻力非常大。反觀中國這幾年汽車設計的發展，很多有代表性的作品出現，不僅顛覆了國人，也顛覆了全世界對中國汽車設計的認知。這是值得鼓勵的。有些設計雖然是曇花一現，但也在一個獨特的歷史時期，哪怕是一個躁動和過熱的歷史時期內，永遠地留下了痕跡。當人們講述某段歷史的汽車設計的時候，那輛車永遠都在那里，它的設計團隊、它所想表達的思想也都會在那里，哪怕很多公眾并不知道。回看過往，20世紀七80年代也有很多偉大的概念車出現，只是停留在學術探索階段，公眾是不知道的，只有我們知道。
反觀當下這段時期，獨特的智電革命在中國發生，有大獲成功的，有迅速消失的，我覺得《設計》雜志這類專業媒體以及高校要迅速捕捉到這些東西，并展開討論，使其成為教科案例。發展地看待這些問題的時候，設計跟背后的經濟的思考要結合上去。
這個案例也充分提醒我們，設計要跟在地文化緊密結合。如果相違背，就難免觸雷。這不是我們想看得到的，但是雷觸多了，設計躍升也就更有機會。
上汽設計中心油泥大廳
上汽設計中心笑臉墻
《設計》：百年日內瓦車展規模大幅“縮水”，有歐洲業內人士表示，隨著行業正在迎來一個由中國引領的汽車世界新秩序，而不久前拜登政府宣布將針對中國制造的聯網汽車采取“前所未有的行動”。這樣的市場狀態和前景您如何解讀？
邵景峰：如果拉一根中國汽車出海的曲線，我經常讓我的團隊拉出我們MG這幾年出海曲線的變化，你會發現近幾年它的曲線是井噴式上升，中國整車銷量在去年4月份已經超過日本，成為全球第一汽車出口大國。我數次在演講時說過，中國出口汽車如此迅猛，這是個讓老汽車人熱淚盈眶的數字。
MG品牌出口首發是針對歐洲市場。歐洲是世界汽車工業的發源地，能攻下這個大本營絕對是實力的象征。中國汽車品牌在陸續登陸歐洲的時候，都要熟悉其文化，經受其苛刻的技術安全要求等所有的審核，另外，消費者購買前還要經歷一個認知過程。
MG在歐洲市場已經賣到20萬臺以上，是MG全球10萬、20萬臺量級市場之一。在汽車強國林立的發達成熟的汽車市場，MG能夠達到這個銷量，可見我們確實發展得不錯。這種發展肯定會引起個別國家的不舒服，或采取一些手段，這很正常。我們需要尋求解決方案來轉變這個過程。在國與國的經濟競爭過程中，合理合法地使用手段來做一些規避應該是允許的，但不合理的競爭也需要國家層面上挺一下中國的汽車工業。
我個人判斷，今后全世界里面最大的車展肯定在中國，其他國家的車展規模會越來越萎縮。今年的日內瓦車展沒承想會縮小到如此程度，品牌如此之少，完全不像一個國際車展。從當地媒體和同行處了解到，很多大企業放棄參展本屆日內瓦車展的原因是多方面的，并不是完全是我們想象的企業發展出現了問題。另一方面，我們總是過度炫耀自己的成功，雖然我剛才提到了我們斷崖式地上升，但不能忘記，在競爭過程中，你在出牌，別人也在出牌。去年的慕尼黑車展的規模也縮小了，但它成功開辟了另外一個賽道：整個城市里分布著很多展區，老百姓無需買票就可以“看展”。比如奔馳就像開大派對一樣，外面是樂隊在演奏，現場還賣啤酒，有點兒像慕尼黑啤酒節一樣。很多汽車品牌都以這種形式展示自己的產品，讓整個慕尼黑市成為一個大的汽車展示舞臺。
這時候你會發現，汽車不單單是冷冰冰的技術、科技，到慕尼黑車展享受的是一種文化的盛宴，汽車只是一種形式和載體。當其他車展在另外的維度上又領先了，這是不是能啟發我們思考，繼續搞超大規模的汽車技術展覽會，能否賦予其更多職能以增加其附加值？
日內瓦車展給我另外一個感觸是規模小了但是聚焦了。以往千軍萬馬擠到日內瓦車展，我們的展區在邊角里，沒人關注，但現在成為主角了。獨特的混合動力MG3引起的宣傳報道出乎我們的意料，那是另外一種收獲。但我感覺，世界級車展的主動權被我們掌控之后，其他車展以另外一種創新的方式出現，這是值得我們思考的。
現在由于算法導致的信息繭房，我們會被投喂同質化的內容，像奔馳不做電動車了，蘋果不做電動車了，我們的智電車特別強大等，但人家戰略背后的故事和邏輯我們并不知道。當我們陷入自嗨和群嗨的境地，設計師就很迷茫：我們設計的東西到底是否符合策略？我們信誓旦旦地進行了邏輯分析，找了很多理論架構的支持，為什么人家一招我們就發蒙？我們原來的理論模型是否是全世界通用的？這些思考都給我們很大的沖擊。
《設計》：4年之后改革開放就50周年了，快速梳理汽車設計的發展歷程，有一種“此唱彼和”之感。如果把這50年分成兩段，前半段是我們跟著別人的表述，后半段是不是能變成別人跟著我或者關注我們標準？作為一個汽車品牌的設計掌門人，您覺得汽車界是否存在一個中國汽車設計標準？
邵景峰：有。以前有一個話題叫“有中國特色的設計風格”，但這種討論只限于風格層面。而汽車設計標準是更高維度的，我覺得最終還是反映在汽車設計所體現的中國車的文化價值是什么。
如果橫向對比歐美日韓國家的車子，中國車的整體性的文化價值是什么？我是在悲觀和樂觀又悲觀的反復波動中思考問題，一度很悲觀：車不是我們發明出來的，加之中國獨特的喜愛進口車的文化，讓我們當年一度很悲觀，質疑中國品牌是否能夠沖得出去；另外，當包括上汽品牌在內的國產品牌在中國市場上一度取得階段性成功的時候，我們又很樂觀。
近一段時間中國電動車產業發展極其迅猛，比如上汽、廣汽、長安、吉利、長城等都在做電動車，連海外同行和媒體都已經在密集地提到“中國電動車”這幾個字，但是設計語言上是否具有獨特的標準和獨特的民族特征，我覺得在中國車賣得越來越多之后，中國電動車的內涵和特征會逐漸顯露出來。
我上周在英國出差，我問團隊中一位身高近2米的荷蘭設計師，為什么喜歡把車身頂部壓得很低？他說，“我就喜歡這種姿勢開車，很酷。”而中國司機坐進車里之后首先要量頭部空間夠不夠一拳，一拳可能都不夠，還要再來一個拳頭的大空間。這就是文化差異，中國車對空間的追求超乎他們的想象。以后中國電動車在海外推廣，這種空間差異上的獨特內涵，會讓他們直觀感受到中國電動車蘊含的“羊大為美”的中國文化“大氣”的共有特征。
但我近期也發現一個不好的現象，個別品牌在發布的時候，直接把自己的車跟外國車合在一起，標榜相似度，其實大可不必。有的時候是有一定的借鑒，但未來應該打破一些框框，做出新的產品來。當然這中間會遭受很多挫折，但這步一定要走，如果不走的話，在激烈的競爭下，我們又會回到由他們制定的審美規范、行為準則里去。
《設計》：如何融入中國文化制造一臺符合全球審美的中國車？
邵景峰：我曾經認為可以一車打天下，但是讓全世界都喜歡中國審美真的很難。我們的鄰居做得很好，它一款車型在不同區域有不同的版本，最讓我敏感的是車的尺寸，全球統一的尺寸放到不同的區域里，外觀發生了變化，甚至一些配置也進行了大幅調整，這是一個很好的作用。但也有像我當年服務的品牌，全球一個標準，極其強勢。這兩種道路到底適不適合我們，現在沒有結論。我們現在海外打拼的時候，更多還是要迅速融入當地的標準、文化和訴求，畢竟我們的品牌力還比較弱。此外，要把中外共有的訴求提取出來。我剛才舉的那個例子，中國人喜歡大空間，歐美人更看重驅動力，但他們也有需要大空間的時候，所以有些訴求不是完全沖突的。當對車子有共有需求的時候，大空間就成為中國車的一大優勢。還有產業鏈帶來的獨特優勢，放到全世界，中國車在成本上還是很有競爭力的。在這個過程中，當很多國家的車子無法實現這種優勢，就會在其他方面來超越我們。這就要求我們在大空間、價格優勢之外，繼續挖掘其他方面的優勢。像智電在中國非常受歡迎，在海外則有諸多的限制，這個時候要積極尋找其他方面領先的東西，否則未來在海外跟他們競爭會遇到越來越多的困難。
當下海外市場上消費中國車很像當年我們自己對國產車的認知過程，國產汽車出海最終拼的還是品牌想要彰顯的東西，以及當地消費者對產品的認知。比如我們出口海外的主要是MG品牌，它是有歷史傳承的，沒必要全部破壞后重建。反而要建立起強大的歷史聯系，再注入我們新的思考，用技術和設計的手段將其復活，行銷全球。
《設計》：您曾表示，“伴隨著汽車電氣化、智能化、數字化的發展趨勢，具有強大中國基因的汽車設計風格正在全球汽車制造業內逐步形成一種獨樹一幟的流派”，請您進一步闡釋一下“具有中國基因的汽車設計風格”，以及接下來將如何把民族自信融入產品中。
邵景峰：在當下及未來一段時間，我們會面臨很多挑戰。汽車產業面對新的高峰要攀，一個是技術上的高峰，如何迅速切換到新賽道，銷量是重要的考核指標；另一個巨大挑戰是品牌的可持續性和長久性、一致性等，設計師在當中所要起的作用非常大。在未來一段時間里，紅海和藍海里都要不斷暢游。藍海比較爽，但成功暢游很難；紅海里是痛苦的，成本、競爭壓力、開發的時間等各種挑戰讓中國設計師身心俱疲。
從上汽角度來看，MG Cyberster是在藍海里成功暢游的一款產品，今年應該會正式登陸歐洲，也會進入全世界海外消費者的視野中和價值之中。
這個車型體現出了上汽在復興品牌，或者說打造一個全新的領域里的大膽嘗試。嘗試的過程是值得設計師思考的，有收獲也有教訓。
名爵MG5 2020
《設計》：上汽作為一個中國企業“復活”了英國百年汽車品牌MG并將其帶回國際舞臺和賽道，請您分享一下這個“復活”過程的心路歷程。準確地說，這是一場英國古典浪漫主義汽車品牌的“復活”還是中國設計DNA的“魂穿”？
邵景峰：每家設計團隊面對的挑戰都不一樣，比如造車新勢力可能就要求盡快推出創新類的產品，來彰顯企業剛剛成立所要面臨的歷史使命。而像我們這種大企業集團所面臨的使命也很大，在出海這個大課題里面，如何取得巨大和快速的成功，那是每一個汽車人要密切關注的。現在上汽集團出口占全國車輛出口量的將近1/4了，這經歷過十年磨一劍的歷程。所有在海外的默默無聞地打造，步步為營地前進的過程，別人看不到。在這個過程中，時刻提醒著我們，很多成功的事情都是長期主義。現在的設計師總想做炸裂的設計，引起情緒波動的設計，廣泛討論的設計，那是很容易的，但是要做引起廣大消費者共鳴的設計則是極其艱難的。產品定義、產品標簽，值得所有設計同行認真思考和對待。很多成功的商品的精準定位非常值得我們廣泛學習，真的打動了這批消費者。
我們在做MG品牌開發和全世界推廣的過程中，經歷過幾個歷史進展。我從大眾品牌轉戰到自主品牌做MG的時候，遇到過連續三款產品啞火的低谷期。2014年左右，開始重新思考MG品牌，那三款產品不成功的原因是什么？我跟英國設計師同事探討的時候發現一個很有趣的現象：我們所認知的英倫文化、英國品牌在他們眼里都老了，他們也在尋求突破和創新，而在我們眼里，他們的突破創新反而讓我們認不出那是英倫文化了。我想象的英倫是高貴典雅，他們做出來怎么如此猙獰？感覺到有點不太舒服，市場反饋也是這樣。所以我們經歷了一段很長時間的思考：這個品牌背后的文化和基因到底是什么？其實很簡單，做了點取舍。舍很重要，但有的時候真難做。有些東西不要過多地加入當下的時尚元素，你取其最精華的部分，比如把英國品牌那些公眾認知的東西再現出來即可。另外，在標準的中國認知的尺寸空間上加上公認的英倫元素。隨后又“砸”了三款車，終于給它“砸”起來了。
MG真正重新崛起應該是上一版的紅色MG6及其后的MG ZS、MG HS，這三款車型“砸”出來之后，盡管中國市場競爭異常慘烈，但放眼全世界，以MG ZS為例，中國市場可能已經沒有了，海外銷量非常大，現在在海外市場還是正打車型。主要是歐洲、東南亞、南美、澳新、中東等地。包括MG3，可能國內市場競爭很殘酷，在海外遍地開花。這些車型發展到2017 、2018年的時候，又產生了新的課題：MG要不要電動化。
名爵MG4 2022
這是個巨大的討論，MG作為一個傳統的運動車需要電動化嗎？Cyberster就不斷在探討做還是不做。在這個過程中我們發現，MG這個品牌的出身就是運動型跑車，它全世界的車迷在呼喚著你重新回歸到它的本源。以什么形式回歸？MG到底要不要“觸電”？其實當Cyberster出現之后，答案已經很明顯了。上個禮拜派駐英國設計中心的同事跟我講，MG在歐洲是一個智電先鋒品牌，買電動車肯定會想到MG。所以在Cyberster引起的巨大話題，提振了MG品牌在全球的影響力，MG4 EV在全世界開始收割，月月破萬。在歐洲更是拿獎拿到手軟，后來因為花銷太多，干脆不去領獎了。
MG4 是我們集團決定MG“觸電”后開發的一款真正意義上完全針對歐洲的車型，即海外特供車型。國內稍后也會跟進，使其成為一個全球車型。MG4 的成功把品牌形象提升到了另外一個維度。
以上便是我們對MG品牌的“魂穿”歷程。即在MG6、MG ZS、MG HS這三款車型之后，MG7的銷量也很好，至此，MG品牌在傳統動力領域回歸了品牌的英倫形象。第二步，通過積極“觸電”，讓MG在歐洲跟強勢的大眾ID系列競爭。在它最火的時候曾經有一個海報寫的是“大眾 ID 3的killer是 MG 4”，而現在又有新車的海報在說自己是MG4的“killer”。
我們對此感到欣慰的同時面臨的下一個挑戰是如何在中國市場獲得同樣的成功，但現在目前還看到中國市場跟海外市場確實不一樣。
名爵MG7 2022
《設計》：有一個說法叫“華系車”，您怎么看？MG是研究汽車設計全球語境下中國汽車設計發展的一個很好的標本，對于MG品牌到底是外國品牌還是中國品牌的問題您如何作答？
邵景峰：我并不喜歡“華系車”這個叫法。關于MG的品牌“身份”我被問過很多次，像我發社交媒體的時候，下面經常會問這個問題。甚至我們4S店的銷售人員有時候也很難說準，但這恰恰是我們這一代設計師和營銷人員所面臨的大課題——今后我們如何面對國際化和如何看待國際化的成功。中國現在很多媒體在統計銷量的時候不愿意把海外的數據統計進去，好像只有國內成功才叫成功。我不知道這是什么邏輯，因為大部分是在國內制造。當然今后由于受到國外的限制，可能到海外去建工廠，在海外基地進行生產。在這個過程中你會發現，我們的認知要發生轉變。我們MG品牌是一個中國人主導的國際品牌，我不知道這個定位在現在的劃分里邊是否存在。我們慣用的“自主品牌”這個說法直譯過去歐洲人是聽不懂的。
在古德伍德速度節上，MG Cyberster讓當地的粉絲和媒體異常激動，我們英國籍的設計師在現場特別開心，我們看著Cyberster和MG4跑圈也極其興奮。這就觸發了我的思考：汽車是國際化的產品，我們是否真有必要執著于誕生地在中國的才是我們的品牌？這是個值得討論的話題。上汽把MG帶到全球的高度，絕對是一個獨特的現象，全方位百分百把它整合了。現在很多中國人收購的品牌無法百分百吃下它，MG品牌做到了。在經歷過轉賣多家大廠都沒有成功之后，我們確實從這個過程中收獲很多。中國的設計力、中國的設計思考，對MG的成功產生了巨大的支撐作用，讓MG能夠在強國林立的歐洲市場上獲得認可。
名爵cyberster量產 2021
《設計》：2023年國際汽車大環境發生了深刻的變化，中國品牌的國際亮相越發令人矚目，甚至引起圍觀，讓世界感受到來自中國品牌的活力。如果用一個詞概括一下2023年的中國的汽車設計會用什么來概括？
邵景峰：我個人覺得2023年讓很多人感觸最深的是經濟上的變化。
在設計上的變化，其實大家的感受有時是觸目驚心的，包括取得巨大的進步是觸目驚心的，中國軍團強勢出擊，推出的產品非常豐富，設計層面上引起了眾多國際巨頭的關注，因為其背后產業鏈最初的戰略布局我們不同，所以沒有這樣的產品。
這個過程其實是一個非常張揚的過程，但我們也不能回避另外一個層面：很多造車新勢力遇到一定的困難，也是我們在設計層面要深刻反思的。我們為了產業蓬勃發展的過程所做的一些設計上的努力探索，現實中遇到很大的困難。所以我們提出來，“回歸新理性，創造新感動”。
“回歸新理性”是在非常躁動的發展時期里，設計師率先感知到了消費者到底需要什么樣的智電場景，跟成本、車型的關系，他們在迅速回歸，很多當初標新立異，貌似領先的東西正在被拋棄。比如為了彰顯車子，電動車做特別大，個個都很大軸距，大車載屏幕，無限堆砌。其實我們早已有了這種認知，不需要奔馳、寶馬的總裁講了才知道，我們內部早就有這種認識：完全的堆砌不是一條正確的發展道路。一定要回歸消費者對車子的實際需求，他們是否會為了那一點兒花里胡哨的東西而掏錢并持續掏錢，未來是否有一大幫擁躉去掏錢？這個問題一定要問。因為我們設計背后是商業，沒有可持續的商業支撐的設計是有問題的，設計師只能是自嗨。自嗨的結果是給企業帶來巨大的風險。很多企業的設計團隊已經意識到了要回歸新理性，但都回歸新理性，也同樣遇到問題：我們無法感動消費者。這個過程中你還需要再大膽一點。
我們在做榮威D7時更多地回歸理性，比如不做全景天幕，避免大熱天里車子變成空氣炸鍋；沒有做隱藏式門把手，直接用傳統的物理門把手。現在輿論上已經反映出消費者對這些所謂的高科技產品已經脫敏，覺得車還是車，還是要關注車上的功能屬性。是否按鍵全部進屏里面才是真正的高科技？如果消費認知沒有達到，很多東西他就找不到，無法操控，甚至產生事故。品牌是否能夠支撐這些為了創新而做的創新的設計？中國消費者在電動化浪潮快速推進的過程中，會為什么而買單？
在2023、2024這兩年會對設計師團隊會產生巨大的一個推動：要深刻地思考，如果沒有持續“創造新感動”的話，大浪淘沙之下你就很危險了。我們MG Cyberster就是“創造新感動”的一次大膽嘗試。有的時候是為了品牌的賦能，把品牌的整體形象勢能拉起來，也都是幫助，最起碼有了談資。所以，這個過程中“回歸新理性，創造新感動”將成為一個設計團隊要深度思考的話題。
榮威D7 2023
《設計》：您帶領的上汽設計團隊是如何引領消費者回歸理性去消費，更感性地去看待上汽的設計，讓上汽的設計得到大眾的認可跟共鳴的？
邵景峰：有的時候是說服自己。我們在不同的品牌和品牌的不同階段，都想做到“引領”，這是最佳的狀態，但現實中有時候需要做好打陣地戰、持久戰和吃糠咽菜的準備。這個時候不是去引領，而是要符合客戶群的訴求。但往往我們在做設計的時候容易打偏，甚至脫靶，也就是設計在定位的時候就不是這類人群想要的東西，這就會帶來血的教訓。放眼中國，很多車企都會有這些現象。產品開發的兩端，產品研發端和銷售端，如果緊密配合，方向一致的話，跑偏的概率就較低。另外一種跑偏的可能就是對客戶的判斷不明確。
我們最希望將車子賣給在陸家嘴上班的商業精英，或者有經濟實力的高級知識分子，或者時尚達人、意見領袖等有引領作用的人，但往往這些人的選擇范圍非常大。我們經常說我要為他提供什么產品，但往往忘了他為什么買你。這個理由不充分，背后就還有邏輯關系沒理清楚。我們無法面對品牌所對應的消費人群是否畫等號這個問題，甚至有的時候我們不敢和不愿意認為我們沒有對準。
我們這代設計師其實是很幸運的，因為趕上了國家汽車工業迅速發展的過程。但未來你會發現，在經濟有些困難，老百姓手里錢不多，競爭極其慘烈，價格內卷的時代，想真正獲得巨大成功，精準找到客戶才是關鍵。
中國人口多，當你在產品規劃之初瞄準的是所謂陸家嘴商務精英，所呈現的照片里消費人群永遠都是這些人，將定位、定價等都指向他們，那就真的跑偏很遠。所以我們在做車的時候，對海外反而放下心態很輕松，而國內非常復雜，比如輿論的引導，各種各樣的分析，競品的做法對你的影響非常大。所以，找準用戶是第一課題，一定找出為什么買我們。第二個問題就是我們的標簽到底是什么？標簽一定要鮮明，我們經常會把自己的標簽做模糊掉，人家就找不到你。這個標簽在當下可以通過設計手段或者營銷手段把它找準。
未來我們在做汽車的設計過程中，會遇到預想不到的難題，可能要利用新的手段，包括營銷及其他手段，讓你的產品跟消費者產生很好的共鳴和共情。但往往我們的產品在共情層面上無法讓消費者感知，這種共情其實要轉化到設計語言上，這種能力現在還是不足的。中國的設計標準其實最后還是要消費者產生強烈的共情，你感動到我了，我要買你的車子。所以現在我很喜歡跟高校的老師做一些社科類、人文類的研究，這都是研究消費者的基礎。
前兩天跟我們管理團隊頭腦風暴的時候，領導的話非常觸動我。他說到回老家的很多感悟，現在的老家的人群如何看待你買車這件事情。很多時候我們覺得把鑰匙往桌上一拍，多土，我老早就不談了。但其實是一線城市不談了，其他地方還在談。車子一味低價是沒有出路的。最好的情況是，售價20萬的車，你10萬塊錢買到，朋友頓時對你的強大的社會關系肅然起敬。所以我們從另外一個角度出發來思考，這個營銷定價和車子匹配關系到底是什么？怎么弄法？
《設計》：當初您是怎么入的汽車設計師這個行當？分享下一路的心路歷程。
邵景峰：20世紀90年代初的時候，中國對汽車的認知是很神秘，很高端，尤其是轎車。我們小時候馬路上跑的卡車比較多，轎車是很稀有的。人生有的時候就是誤打誤撞，我想在家附近的長春讀個大學比較方便，報考的都是美術類加試，等入學時才發現是學做汽車設計。入學那天拎著行李到校門口就看見水粉手繪的巨幅汽車效果圖，那就是我們的迎新海報，不是工業設計（汽車車身）是純工科么，怎么是畫汽車？迎新的高年級同學說，我們就是干這個的。當時我很受沖擊，發自內心的感動，原來我會干這個行業，很興奮。這個純工科的培養和教育的模式里，每年能夠產出的偏向純設計方面的人非常少，每一年就一兩個。
我很感謝現在的中國汽車工業發展的過程，從合資到自主的學習的過程中，中國人所掌握的汽車設計到制造是從車身開始的，每個公司里的車身部門都很強大，先學到車身制造、底盤，到時候開始坐車等。大三之前我一直是很內向的人，一路走來，我被迫外向，因為要講清楚設計背后的邏輯，講清楚為什么這樣設計，“萬箭穿心”之后，要讓管理團隊批準你的設計，這是設計師必備的本領。你剛才跟我分享的如果是設計的高管，做個演講兩分鐘一個字說不出來話，我不知道他如何面對管理團隊的挑戰，他是否能夠把他的所想跟管理團隊交流，我覺得這個是有很大的問題。我們現在搞設計大賽其實也是在實習過程中專門鍛煉學生介紹自己設計的作品的能力。我在海外讀書和工作時候發現，外國設計師這方面能力都很強，極其能說。當他在表達其汽車設計觀點的時候很興奮。
講一個事情要言之有物，言之有理，越往后越發現遇到難題。當你做了很多車子，有成功的有失敗的，你就會很渴望探索背后的規律。我們現在的所思所想，背后都能找到事物發展的邏輯關系。我去讀博士也是希望能夠尋找到這種關系，以及回答來自管理團隊、學術界、媒體等的各種挑戰。一定要理清楚背后的主線是什么東西，比如MG成功的主線是什么？我們堅持品牌的DNA沒有改變。采用的手段是什么？什么時候開始推出階段性的車子，什么時候開始觸電，一步步往前走下去。但另外有一點，在很多問題丟過來的時候，你回答得很忙亂。讀博士的過程，就要求你梳理清晰的主線過程和背后邏輯過程。比如我們現在面臨更多挑戰是說AI能替換你，今后設計師會消失。如何來回答這些問題，在讀書的過程中都找到了很強的答案。汽車設計引入AI其實不是新鮮話題，已經在用了。我們最終面臨的問題還是決策上的問題，工具上的問題不是主要矛盾，這是我讀博士的主要研究方向。當下我們所獲得的巨大成功以及遇到的困難，冷靜思考就會發現是邏輯上的問題，決策上的問題。現在猶豫是因為當初決策上哪一點沒考慮清楚？你思考維度到底是什么？
比如MG3在日內瓦車展上發布，作為一臺油電混合動力的車子，一起出征的沒有這種車型。當初我跟上級國際領導分析為什么要把這輛車立項，承受了很大的壓力，現在我很開心，來自法國、意大利、德國這些分銷中心等大區經理很開心，我對未來充滿期待。很多時候都是決策問題。造型風格是跟著人家跑還是自己做你的？我越來越發現，真正要獲得成功的話，還是要“你打你的，我打我的”。我們經常容易跟著別人去打，結果當一個重大機遇來臨的時候，你是錯開的，不在那里面。當然我不是很盲目地打，但“我打我的”這個方略是很多設計總監要正確思考的事情。
在讀書的過程中，通過參考其他領域的做法，同行也好，跨行業也好，還有歷史維度，我始終覺得，我們當下所面臨的成功和困境、內卷，在過去的歷史時期一定出現過，而且一定有解決方案。存活下來那些品牌怎么活下來的？我同事給我研究說，美國當初有幾千個品牌就剩下那幾家了，這幾家為什么活下來了？有些企業曾經很強大，為什么就消失了？當下這么多品牌，誰能活下來，同樣是有規律可循的。能夠決定其生死存亡的都是決策上的問題。人類做出的決策如果都有規律，那AI是否能上升到這個高度，不只是提供成千上萬個方案，而是幫我決策哪個方案可以改變品牌的命運。這個功能將來可能會實現，但目前來看人自身的作用還是非常關鍵的。
《設計》：您認為中國設計教育應該要培養未來設計的決策者、把關人，此外還應該注意哪些方面的培養？設計教育的延展還有哪些可能？
邵景峰：培養決策者是大方向，但是決策者的位置太少了。如果太多人做決策也很危險。
決策者都是鍛煉出來的。大學時代就能看出端倪，比如判斷力，是否敢于決策等，鍛煉這方面的能力對未來職業生涯的發展有很大幫助。
在培養學生方面，我希望學生們能自信一些，不要那么容易被新鮮事物和困難嚇住。前陣子的元宇宙就曾經把大家搞得暈頭轉向，但這陣風很快就刮過去了。我總覺得，人可以持續地生存下去，工具就是工具，人的信心很關鍵，面臨困難的時候潛能會被激發出來。
對于現在大學汽車設計方面的教育，我個人感觸是要加大本體思考的投入。很多人覺得學生懶得動手，不愿意去觸碰跟汽車形體相關的專業方向、畢業方向等，而選擇了一個電腦全都搞定的方向。“懶”可能不準確，他們可能認為做這些東西不是 AI生存的必備本領。我在AI的描述里看到無法替代的人類技能之一是“音樂”，雖然AI正在重塑音樂內容創作，提升效率，但音樂創作的核心仍是人性化的情感表達。我們設計師在AI的幫助下出方案變簡單了，但是你如何做出判斷？高校應該注重培養學生的感悟力。有了AI難道就不需要美學教育了？這個要慎重去對待。AI能幫助解決一些過程問題，但不意味著人不需要具備這些技能。
《設計》：Cybertruck對于您而言，是一種什么樣的設計，它對汽車設計和汽車會有什么樣的影響；它的造型風格、材料應用和設計邏輯是否會開辟新的汽車進化路線。
邵景峰：前不久我們內部的一次頭腦風暴曾經觸碰過這個話題，很遺憾或者很悲觀地說，這款車無法在中國誕生。其實基層設計師和學生的畢業設計中可能比比皆是，但經過產業和文化方面的洗禮之后就不會出現這樣的作品了，這是很正常的現象。在獨特的民族風格區域里出現什么不出現什么，不代表你能力不行，而是由文化基因決定的。打破原有體系創建一個新的東西，符合顛覆性創新的基本路徑，但在我們的文化里，出現這種類型的東西不符合常理，但是它的標新立異、彰顯個性會帶動銷量發生流行，就很容易引起跟風。但企業是否會把它做出來，就需要基于文化背景做出決策。
《設計》：有這樣一組數字：1.01的365次方約等于37.8，0.99的365次方約等于0.03，而1.01與0.99相差僅0.1。我們擅長的不是從0到1，而是把1以后的事兒做得非常好。您站在產業的角度看設計教育，我們應該做0～1還是1后面的事情？
邵景峰：在中國如此內卷的社會里，任何新鮮事物半年內就會鋪天蓋地地普及，而Cybertruck已經誕生好久了，這個被認為是巨大成功的產品卻沒人跟風，是因為骨子里沒有接受。再看另一個現象，為什么大家都傾向于傍保時捷，甚至公開說自家車型像保時捷？還是在于中國人的審美取向，讓Cybertruck背后沒有商業價值。
我始終不認為我們沒有造出這樣的產品就是落后了，也不覺得我們就應該馬上轉型來造這樣的產品。Cybertruck它誕生的背景我們并不了解，其最吸引我注意的不是它極度的風阻系數，而是它鋼板的防彈性能，這是當地才有的訴求，我們并不需要。中國人容易陷入一種喧囂當中，但更多的時候需要的是總結，總結就是反思，回歸新理性。
《設計》：Cybertruck的設計風格不符合多數中國人的審美，那我們有沒有可能創造出一種模式，不似過往依賴的歐美標準，又能被中國人所接受？誰作為發起者最為合適？
邵景峰：有。而且這不僅僅是產業界的事兒。我看過很多高校的畢業展，很多畢業設計及感悟都非常棒，跟中華文化的連接非常出色。有些國家的設計帶有赤裸裸的攻擊性，我們沒有必要去跟風，我們自己文化中的意境就很耐人尋味。我曾在高校畢業設計展上看到很多優秀的學生作品，對老師帶領學生對中國文化在新時代的轉化所做的研究和貢獻非常感佩。另一方面，產業從業人員也很容易受到不同思潮的影響，但這個引領的發源地是在學校。學校堅持什么，對青年學生會產生巨大的觸動。在校學習期間的積累，是走上專業崗位之后在產業界打拼過程中發生質的飛躍的重要基礎。所以產業界應該經常和教育界交流，把真實的需求傳達過去。
Cybertruck的誕生不應該動搖我們對中式哲學的堅持，尤其在人才培養的過程中，必須堅持文化自信，堅持在文化根基里執著地探索這條主線，否則會走向一個四不像的境地。在前瞻性的探索中，尺度可以適當放寬，但主線不能動搖。
此外，跟風的產品可能會取得階段性的成功，但這不能成為指導性的原則，因為這可能是特殊歷史時期的結果，有可能只是曇花一現。尤其當這個產品跟你的文化基因有所沖突，百分百不會長久。在互聯網時代，很多造車新勢力的標簽化的產品可能一段時間內在特定人群中引發巨大的聲量，但沉默的大多數始終沒有產生共情。當這個特定的人群消耗殆盡，產品的持續性必然遇到問題。
我個人很喜歡地域差異下高校文化的差異。比如北方高校自然帶著北方人在冰天雪地中孕育出的豪爽樂觀、風趣健談，這是對抗大自然艱苦環境所形成的技能，而自古富庶的江南地區，骨子里就帶著精致。不同地區的學校應堅持各自不同的培養模式，保持自己的風格，不必羨慕旁人，就像我們也不必因為Cybertruck而焦慮，只需在自己的天地里做到極致。這幾年我們比較急躁地尋求0～1的突破，而在看了很多大學生畢業作品之后我看到了0～1突破的希望。結合我們自身產業鏈的優勢、消費人群的龐大等，有機會形成自己獨特的內容。這場智電革命的產業變革，給我們自己的設計標準、設計風格、設計思考帶來了空前的機遇。
《設計》：現在年輕人對汽車設計的熱情在不斷降低。鄰國韓日幾乎已經沒有青年人學習汽車設計，中國全國學習汽車設計的學生客觀上還是很多，但是按照985、雙一流高校來看，頭部院校愿意投入汽車設計的學生數量是在減少的。您認為當如何破解？
邵景峰：學設計的學生減少跟今后學生總數減少應該是一個趨勢。我始終覺得社交媒體對學生的影響太大了，現在它是有益還是有害還不太明顯。我通過自身的感悟，通過教育孩子方面也發現，社交媒體對于孩子們的職業發展方向有極大的影響，不論正面還是負面的作用，是父母無法掌控的。
我們的那個年代認為我設計一個車，馳騁在馬路上，我的英雄感，我的自豪感，這是我身體外延的一部分。在德國高速公路上不限速，我時速飆到200公里、300公里，熱血澎湃。在他們眼里：你說啥呢？當他被屏幕吸引的時候，你講的東西跟他的興趣點無法匹配。
新媒體時代，教育的內容如何激發出他對汽車設計的熱情，是一個新的課題。但是我總覺得快餐文化對他們影響太大，刷短視頻什么的，信息碎片化非常嚴重。我嘗試著扭轉過，失敗了，沒辦法，我只能是適應這種情況。
什么都追求短平快，對現在年輕人影響太大了。如果追求能短平快地滿足欲望的職業，汽車設計對他們而言有點兒長了。三年開發一臺車，太久了。這不是一個汽車行業的問題，據說建筑學正面臨著巨大的挑戰。
我目前看到的現狀是父母對孩子的教育不是從他的樂趣出發，而是從未來能獲得什么，能否成功，能賺多少錢出發，來選擇方向。這跟那種創造0~1的國家的培養模式是不一樣的，追求的點不一樣，否則有多少人喜歡做建筑師蓋大樓，怎么突然興趣就沒了呢？所以教育最主要的還是培養樂趣，因為支撐職業生涯持續前進的還是樂趣。
《設計》：對于2024年的北京車展，上汽有哪些部署？
邵景峰：今年是 MG品牌100周年，從英國到中國會有一系列重要的活動要發生。
這些活動里面很關鍵的有幾個點，一個是北京車展，另外一個是英國的古德伍德。英國的品牌慶祝不像我們會在某一天慶祝之后就結束了，而是一個很長的區間式的慶祝，從2023年就開始了。北京車展上我們會針對100周年這件事情做一款產品，也就是在歷屆設計大賽里邊，凡是選擇MG品牌作為設計方向，MG歷史上有哪一個最讓他們怦然心動，最激動人心，然后最想嘗試的一個方向，我們官方會在北京推出。
人類是在跟風阻作戰，跟速度的極限作戰，在不觸碰這些極限的時候，跟舒適性等其他的困難作戰。這個過程應該是設計師執著追求的，但這個過程中有好多博關注的虛頭巴腦的東西，會被逐漸淘汰，汽車設計將回歸本源。這幾年會有一個清晰的淘汰過程，每個車企面臨的壓力都非常大，這么大壓力下，你做的每一個決策都將成為設計戰略在高校里研究的案例。不要錯過某一個案例，不要被一段時間的風大所迷惑，還要看其背后的故事邏輯是否通，甚至帶領學生做一定的預測，比如從大一開始預測，到大四的時候，這個品牌能持續多久，這個產品能賣多少。再比如Cybertruck為什么沒有誕生在中國？我們為什么沒有跟風？背后的邏輯到底是什么？現在很多曇花一現的產品，為什么會曇花一現？設計在這“一現”里是正面的還是負面的？還有某些巨大的成功，背后還有哪些點是需要我們思考的？企業沒有太多時間去持續研究，高校可以做時間相對長的研究和探索。
《設計》：結合您的教育背景、從業經歷和2023年的中國汽車設計發展狀況，請從您的視角對改革開放以來的中國汽車設計發展歷史做個簡要的梳理。
邵景峰：如果按照時間軸來劃分中國職業汽車設計師群體，可以分為兩代，我應該是中國第二代職業設計師里的第一批成員。為什么這么劃分？如果以北方的紅旗和老上海牌汽車的開發為時間軸的話，你會發現第一代的職業設計師完成使命是在改革開放這段時間，因為走上了合資合作的道路，這段時間大部分在消化西方先進國家的汽車設計的先進手法等。所以20世紀80年到90年代期間，中國自主造型開發得非常少。在全世界范圍內，七八十年時代是一個低潮期，沒有太多激動人心的設計。到90年代后期，出現了一些很激動人心的設計。
我們國家在改革開放的初期，大都是學習為主，真正起變化是1994年的新版汽車產業政策，其中有一條要求：汽車進入家庭。之前老百姓家庭是沒法買車的，私家車是沒有的。我1995年上大學，當時全國汽車設計專業非常少。吉林工業大學汽車工程學院做汽車設計比較早，支持當年的紅旗成立。一汽集團成立，幾所高校，交大、清華、山東大學幾所學校并到長春汽車拖拉機學院，成立了在吉林工大前身，來做汽車車身，包括汽車發動機柴油機等。汽車車身這個學科里邊就逐漸出現在工業產品設計車身造型設計里面，這個領域里面跟紅旗的開發是密切相關的。當時我讀大學的時候，也聽過程正的課，到一汽集團去實習。后來中國的高校里邊才陸陸續續出現了汽車設計方向。我1999年大學畢業，應該是第二批的起點。這批設計師現在正活躍在整個汽車設計行業里，像張帆等幾乎都是同一批的。
1999年是一個很有趣的年份，影響全世界的著名的工業產品設計出現了一個蘋果的透明電腦，一個奧迪TT，汽車設計從此開啟了一個輝煌的時代。
大學畢業之后我進入了上汽大眾，當時叫上海大眾有限公司，2003年是派到德國大眾去全員培訓，那是極其難得的機會，到狼堡去接受全產業鏈，從設計最初到車輛下線的整個過程的培訓。在那次培訓中我們第一次見到了現代化的汽車設計流程。在這個過程中，中國的合資企業里的設計部門里邊是領先的，比如上汽通用的泛亞，所以泛亞當年在中國是非常領先的；東風的神龍汽車，還有標致，后來變成了日系的車子在廣州等，北京吉普。這個過程中，中國籍設計師的一大部分人接觸了西方這種公司級的鍛煉。也有人到海外求學，再加入外國公司，然后再回到國內。
這個過程中，我2004年開始做朗逸，應該說是合資企業里開始做屬地化設計的最重要的車型，得到一個最真刀實槍地鍛煉的最佳時機。合資企業面對中國市場的態度在2003年這段時間是非常好的，因為他要在中國市場也面臨一定的起起伏伏，需要中國特色、中國思考車型的出現，當時SUV還沒在中國火起來，我記得當初我們帶領團隊做預測中國下階段的爆款，其中是有SUV的。SUV在中國是2006年以后，2008年左右突然爆火起來了。
以前中國市場上認為 MPV這種車型沒有三廂，那種感覺是不行的。中國經歷過一段時間兩廂加三廂的過程，我們這代設計師都經歷過的一個過程，就是把兩廂車加個尾巴出來。這個是獨特的歷史時期，不能磨滅，值得研究。這個過程是中國設計師開機實戰。
我在2011年從合資企業來到了集團做自主品牌，張帆從奔馳回國到廣汽集團，都是在2011年前后。這個前后有個時間點，就是上汽集團打造榮威品牌的，收購了羅孚 MG和榮威MG，都是在那段時間上，然后開始發展自主品牌。然后中國的自主品牌包括奇瑞、吉利、廣汽的傳奇等逐漸開始發力，2015年自主品牌大爆發。
2014年我們跟阿里一起搞互聯網汽車，很多自主品牌的設計勢力這個時候開始從幕后走到前臺，很多自主品牌的中方設計師開始嶄露頭角，以前機會都是外籍設計師的。
2014年造車新勢力在車展上喊出“要顛覆傳統汽車車企”的口號。2018、2019年新勢力大爆發。新勢力給很多人帶來新的機會，也帶來新挑戰。比如我們這些在大廠做設計的要經歷一場新的一個挑戰。
2020年到現在徹底就開始一個全新時代了。大家對燃油車從全情投入在一夜之間轉到了新能源的領域，快速切換賽道，大公司、小公司、速度快、速度慢、精準不精準、然后方向是否正確等全部都出現了。
我覺得從2000年到2014年這段時間可以成為一個重要的分析點，今年以后的某個時間點，大浪淘沙、高度整合的第二個時間點就會出現在智電產業里。這段時間應該是一個比較混亂的時代，也是一個比較痛苦的時代，有可能還是英雄輩出的時代。
在我們這代大廠設計師年逾40之后，年輕設計師在造車新勢力、跨界造車領域逐漸嶄露頭角，而相反的，傳統合資品牌的設計師在大批量流失，都轉向了自主陣營和新勢力的陣營。他們獨立領導新勢力的品牌，約束條件比較少，創新的土壤比較好，企業的使命比較簡單、唯一，大產品經理跟傳統車企完全不一樣的歷史性機會出現了。
我始終覺得，所謂造車新勢力、新公司及其設計團隊，在歷史上都發生過。哪一個傳統的傳奇汽車集團沒有經歷過創始人最風光的時刻？創業的時候都經歷過。中國車企正在經歷這個時刻，每一個傳奇品牌的創始人都是最大的產品經理，他能夠融匯設計、工程、市場、制造一體。所以現在所謂的英雄輩出，在歷史上都出現過，都有規律可循。
當剖開我們每個人的履歷背景，有可能曲線都是一致的，但按照時代的發展脈絡，我們現在所處的環境，在大的變革之中，不同企業的訴求是不一樣的，發展路徑不一樣，戰略執行方式可能也都不一樣。如何跟住節奏，適應節奏，進而去引領節奏，要尋找屬于自己的路徑。這個時代很好，也很殘酷。從年初開始的車企大降價到現，如果失去理性，回顧歷史，白色家電曾經發生過的一幕還會發生。白色家電還有手機所走過的大浪淘沙，它的規律又會在汽車身上重演。所以，我和我們團隊的目標就是不要出現被淘汰的那個群體里邊，而應該堅持到活下去和活得更好的這一群里面。
從2024年開始，中國設計軍團，包括我本人在內的新使命出現——出海，又一個階段性的窗口期出現了。所有的設計總監只研究中國市場已經完全不夠了，你要研究海外的東西，比如為啥他們喜歡小車。我一去熱鬧車展，一幫人圍著我，“我不要皮，尤其是假皮。給我做面料式的設計。中國還有面料嗎？”所有的設計團隊都會面臨。每個階段有不同的使命和過程，現在就是要出海，因為國內卷得已經太不成樣子了。你如果不出海釋放壓力的話，個別企業就會非常痛苦。
好在上汽MG開始在全世界大踏步前進，很多車企應該也在研究分析我們。所以我們出海的下個階段，作戰的方向可能不是什么海外的巨頭，而是一些老鄉，跟老鄉們在海外進行會師、決戰。
榮威 RX5第一代 2015
《設計》：有業內人士稱2024年將是車市最“卷”的一年，是中國汽車品牌進入“血海”競爭的第一年，也是淘汰賽的第一年。一邊是國產造車新勢力借助新設計、新科技、新服務、新營銷，迎來前所未有的成長速度，一邊是老玩家停工停產，全球車企的戰略定位在發生劇烈變化。這對于汽車設計而言會有什么樣的影響？汽車設計如何兼顧生存和遠方？上汽對2024的市場是怎樣的分析和應對？
邵景峰：這種極端的價格戰很容易造成過度關注成本，關注售價，如果企業沒有強大的現金流支持長遠的發展，我擔心這段時間消費者會對產品產生一定的擔憂。因為極度內卷會讓消費者需要的真正的好產品投放暫緩或者取消，因為賺不到錢。有利的影響是可能淘汰一些競爭者，對有實力的企業是有好處的。
但是我始終覺得，按照長期主義，這段時間里反而容易做出標簽，因為都在關注成本，那些堅持理念，堅持造車信仰，堅持質量為上，堅持這種大廠概念的，這時反而會有機會。另外從設計出發，我們要面對當下的殘酷環境，什么是所需，什么不是，反而容易獲得理解。有時候我要說服我的團隊成員別做這個設計，取消配置，放棄那個東西，真的很難，同事也會舉出一堆東西來跟我掰扯。如果這個配置只是個癢點而非痛點，你售價始終還是高高在上是有問題的。所以這個時候要冷靜分析什么是痛點，什么是癢點。我絕對不能在極度關注成本的時候把痛點的東西給省掉了，癢點的東西要果斷大膽地舍掉。因為你要先活，這是第一要務。所以我之前一直講一件事情，在這段時間反而會出現意想不到的創新機會。
我們這代設計師經歷了太多的一路高歌、一路向上，車市長紅，銷量一直上漲，出來就爆款，就大賣，從未見過掉頭向下，老百姓不買，極其嚴重的通縮。我問很多問題，mini是如何誕生出來的？當我們遇到經濟困難的時候，當我們遇到消費疲軟的時候，當遇到很多極度內卷或沒有出路的時候，什么才是真正的創新解決方案？
為什么出現mini這款車型？要好好研究，中國的設計師可能有機會經歷歷史性的時刻。它如此便宜，如此小巧，但如此有特色，至今仍是經典。有可能在我們極度內卷的時候，有人能殺出血路，誕生一個這樣的東西。在經濟高速發展的時候，這種產品連被討論的機會都不會出現。
飛凡F7 2023
《設計》：請您介紹一下上汽創新研究開發總院的整體情況，2023年最滿意的設計作品和2024年即將呈現的內容。
邵景峰：上汽團隊在我來之前已經組建了一段時間。當初在浦東一個很小的地方。搬到安亭的時候應該是中國最早的一批擁有獨立造型中心的企業之一。去年開始再次擴建，現在目前有300名汽車設計人員在這里工作。全球范圍內，在英國倫敦也有個設計中心，在東京有個設計工作室，規模比較小一些。倫敦的設計中心來自伯明翰，收購羅孚的時候把一批工程人員和設計人員保留在了伯明翰長橋的地區。伯明翰是英國工業革命誕生地，在去年破產了，是一個很有話題的地方。
我們當初離開伯明翰也是歷史的必然趨勢，團隊整個搬遷到倫敦。2018年搬過去之后，設計工作室煥發了新的生命力，人員全部更換成年輕一代的歐洲設計師。這個過程對整個上汽設計的探索，全球汽車產業的發展趨勢，還有英國本土文化，英國品牌設計文化都起到重大的幫助。我上周還是在倫敦材料工作室辦公，跟他們工作你會發現尋求的是尊重，而不是強迫一定要來按照我的想法來去做這個事情。另外，海外設計工作室給我們整個商業團隊，除了提供不同的方案之外，還有一個試錯的作用。在當下極度內卷的情境下，其實指向已經非常明確了，要省錢。我跟我的團隊剛才在開會的時候，前瞻團隊的使命不是按照明確去做，前瞻設計可能是反的。
這個團隊已經按照成本極度去做的話，你這個團隊應該在更加冷靜理性地來看待品牌方面的訴求，而不是成本方面的訴求來思考這個問題。所以這個過程整個海外團隊，因為他們的使命跟國內的在這個時當下這個時刻產生了非常鮮明的任務的區分。
另外海外工作的一個最大的幫助就是遠離你的評審大本營，遠離各種復雜的干擾和輸入，那么他很冷靜地在海外去發展，我們把設計領域的邊緣開發，我們也是嘗到甜頭了， MG塞布斯的，其實在上海我們做過一輪之后停掉，然后轉到了倫敦，讓他們再去野蠻地生長，再去考慮再去發展，然后再轉回到上海，這個過程其實是一個成功的典范。
這個過程中我們應該是越來越成熟，上汽設計團隊其實也是一個越來越國際化的團隊。未來整個團隊的人員結構的構成會經常會發生變化，探索是哪國團隊的設計沒有任何必要性。比如說這個團隊是上海的，跟英國團隊PK，選擇了上海或者選擇 UK能拿到上海，相互之間都是非常默契的一個工作的模式，而不是強調我是哪里開發、哪里設計的作用。
未來一段時間里，上汽設計會吸納更多世界頂級設計師加盟團隊，因為“開放”永遠是最大的訴求。另外，設計上我們也會經歷各種思潮的影響，有時候我們會領先，有時候也會落后，這個過程需要不斷對外學習和交流，引入外腦，聘請更優秀的設計師來刺激本地團隊的發展。這是我帶領團隊的思路，因為我們的車要賣到全世界的很多地方去。
在這次在日內瓦車展上，我們MG的整個展臺就像一個大派對，在發布信息很有感觸的那些外國人，這是我的平臺在這里發布。而上汽國際的包括我們很多人就在應該是遠處的一個地方，端著飲料端著茶就說很享受的一個發布過程，這個過程是我們尊重并融入當地文化的一個過程，是比較成熟的體系和認知。想要占領海外市場，并不是攻擊性的，這是上汽成熟的一面。在日內瓦車展上就體現出來，發布流程上，跟當地媒體的交流都非常成熟，中方、外方的雇員融合得也很好。今后上汽設計團隊的使命已經發生變化，規劃的所有車型是面向全球市場發布的，所以未來我們也會強化外籍員工的比例，強化外籍員工的流動性和對外籍員工的考核，視為全球一個大團隊來考核。越來越多的中國車企應該也會走到這一天，因為你必須得面對這些挑戰。
我們現在在海外進行強勢宣傳，車子宣傳中國的設計，中國的制造。不同的區域里誰去宣傳，我們已經非常成熟。英國作為MG品牌誕生的大本營，他們的責任和使命除了做設計以外，一個窗口期讓全世界的MG粉絲來了解MG的歷史，了解MG當下也起了巨大的一個作用。我們現在在英國設計中心又開辟了另外一個大樓，有一個新的空間逐步擴展，模型等其他的設計流程的功能。所以隨著時間的推移，投放海外市場的車型將是全球一體化的思考，不同形式的表達，有的是中國團隊，有的是歐洲團隊，共同表達的產品。
另外應該還蠻自信地對未來作為中國軍團的一員，在海外環境發生巨大變化的趨勢下，要適應各種變化，學習法律法規，還有增加帶領海外團隊的經驗，因為跟國內完全不一樣，外籍員工的合同簽訂，這種解除，包括他們的訴求也完全不一樣，這個過程對我們這代職業設計師提出很大挑戰。我們這些人的經歷，可能是這一代汽車設計師的財富，也是高校設計教育要吸納的一些經驗，也是個獨特的歷史時期。還有獨特的一個群體，上汽、廣汽這些從業人員所面臨的挑戰和解決方案是一個很好的樣板。
飛凡R7 2022
《設計》：上汽設計國際挑戰賽已經成功舉辦11屆，在業界頗受關注。請您介紹下大賽發展的歷程和對未來的規劃。
邵景峰：從去年開始設計大賽的主題變成“真實世界”，是我們團隊的思考，因為整個汽車設計，尤其是青年學生的汽車設計太喧囂、浮躁了。所以希望通過我們賽事的主題能夠在中國設計教育界引起一點兒反思，促進職業設計師后備軍的一些新方向的發展。
上汽設計國際挑戰賽經過了十幾年發展，主要目的是尋找汽車設計的明日之星，找到有水平、有潛力的設計師，但是也不能一成不變始終一個模式，我們也在思考它該怎么改革，但由于時間和精力有限，是否在今年第12屆做出改變還沒確定。比賽真正的目的——尋找年輕的后備軍這條主線不能變，但形式可以發生變化。如何在當下既要傳遞信息，還要實現我們的目標，此外是否對產業有積極的幫助，對我們的設計團隊是否有積極的幫助，這些方面都要重新思考。能夠做到第12屆，這種長期主義對一個品牌是有非常大的幫助的，也是一個標簽。在做我們所服務的品牌設計的時候，也是一桿尺子，比賽都能一如既往地做12年，當然更能堅持這個品牌當年為安身立命的所思所想。所以這個過程是一個積極的過程。
《設計》：這個大賽是個產學合作的典范，在創辦當年是非常前瞻性的一個決定。這12年走來，都發生了哪些變化？
邵景峰：大賽原來叫上汽榮威MG杯，后來的關鍵節點是全球企業界的設計挑戰賽——洛杉磯挑戰賽取消了，我們2013年曾經拿過洛杉磯挑戰賽的冠軍。我就考慮我們可以接棒，面向全球的教育界，就把名字改叫“SAIC DESIGN CHALLENGE”。今天看來這場比賽都很卷，通過比賽我每次都在嘗試形式創新，包括比賽時間都成為行業的參考樣板。大三下學期的學生七八月份來實習，大四上學期打比賽，到12月份就可以拿offer。現在幾乎成為全行業、全產業鏈做學生比賽的基本標準。
現在在主題引導方面我們也在脫離之前的軌道，因為出現了新的問題，要解決新的問題。在未來我可能還會有新的變化。我們有個前瞻設計團隊，有三大前瞻設計實驗室，一直在做前瞻方面的東西，包括大賽其實也是個試驗點。我們如何變化，以在某一方面持續地引領，是我們一直要努力做到的。所以設計比賽今后在形式上、規模上、評審上可能都會發生大的變革。因為現在是企業類的設計比賽，在未來的發展是擴展壯大或是縮小做精，都思考的方向。
上汽 鯤 概念車 2021
《設計》：請給青年設計師一些寄語。
邵景峰：沒有捷徑。很多學生所表現出來的心理還蠻急躁的。高校老師要要求學生堅持秉持長期主義去做事的本性。好多一起入行的同仁，以及我以前的同事，很多都取得了成功。他們有一個根本性的共同點，就是堅持做某一件事情。他越堅持，獲得機會就越多。不能光說人家運氣好，能夠堅持下來才更能獲得機會，所以所謂運氣好也是一種能力。這是物理世界的一個客觀規律。這樣評價一個人，有時候對他是不公平的，因為他在，所以獲得發展成長的機會，獲得做這個項目的機會，然后這個項目正好就火了，而有的人可能只差半步之遙。跟我們做品牌一樣，沒有任何捷徑可走，我們的學生們千萬要堅持長期主義。這也是我常跟同事和同學們說的，是成為設計總監的根本前提。
還有一點就是無論什么產業、什么行業，對心理承受能力的要求都是通的。沒有強大的心理承壓能力的話，做基層還可以，再往遠、往高走的難度會困難重重。所以鍛煉心理承受能力，在各個歷史時期，無論經濟好壞都能鍛煉到。當下其實是一個很好的機會點。在校學生老是說工作很難找，怎么去找，怎么鍛煉自己，這是最大的一個篩選機會了。希望學生在這段時期里，能夠堅持住，這是成功最根本的基礎和保障。
《設計》采訪邵景峰現場